Las 10 Verdades sobre la Gestión de Oportunidades de Venta

He visto este interesante artículo sobre las 10 verdades sobre la gestión del embudo de oportunidades de negocio.

El artículo habla sobre como gestionar y valorar debidamente las oportunidades de negocio. Me he tomado la libertad de traducir el artículo y añadir alguna de mis pizcas de sal, espero que lo disfrutéis tanto como yo en realizarlo.

La primera verdad de la gestión de la cartera de oportunidades es, como era de esperar, es que un número importante de oportunidades evita la crisis final del cuarto trimestre. Además será necesario contar con una cantidad de oportunidades debidamente cualificadas en cada etapa del proceso de venta.

Una de las cosas más importantes acerca de la gestión de la cartera de oportunidades es su “forma”. Imaginemos dos formas de embudo, uno con un una apertura superior amplia y uno con una apertura más estrecha. El mismo número de oportunidades se encuentran en la parte superior del embudo, el mismo número de ofertas de salir de la parte inferior. ¿Cuál es el mejor embudo de ventas? El embudo con la apertura más amplia parece tener más cobertura, y que nos ofrecerá un mejor rendimiento de ventas, si nos quedamos únicamente con esta apreciación, estaremos cometiendo un grave error. Cuando hablamos de esta idea de la cobertura o abertura superior, 3,4 o 5 veces mayor, no estamos ante algo realmente relevante. Tener una gran entrada en el embudo no servirá de gran ayuda, puesto que tener una gran entrada de embudo, significa que estamos perdiendo mucho y valioso tiempo en oportunidades que finalmente se van a perder, y no que estamos desplegando los recursos más caros y adecuados en las últimas etapas del embudo donde realmente se necesitan.


La segunda verdad dice que, controlar la velocidad de flujo dentro del embudo es más importante que el volumen de entrada en el mismo. Es decir, en una gestión eficaz de las ventas deberemos controlar la rapidez con que la que se mueven las oportunidades a través del embudo, desde la creación de la oportunidad, hasta el cierre de la venta. Podemos contar con una importante generación de oportunidades y una cabeza de embudo muy amplia, pero, tanta cantidad de oportunidades resultará totalmente inútil si no se mueven y avanzan a través del embudo hacia la consecución de ventas y pedidos reales. Por lo tanto, si no se produce un flujo, o no estamos controlando cómo se mueven las oportunidades del mismo, estaremos haciendo una inadecuada gestión y no se producirán las esperadas ventas, aunque dentro del embudo contemos con muchas oportunidades que en realidad están creando unas expectativas de cumplimiento de objetivo que no se van a producir realmente.

Tenemos que tener en cuenta “la ecuación de la velocidad de las ventas”





Proponen un ejemplo muy claro, para el control de la velocidad.
Supongamos que nuestro objetivo es recorrer 1 milla en 60 segundos, que corresponde con una velocidad media de 60 millas por hora.

Si por razones de fluidez de tráfico sólo podemos ir a 30 millas por hora durante la primera media milla, nos veremos obligados a aumentar la velocidad para recuperar el tiempo perdido y llegar al destino en los 60 segundos. ¿Qué velocidad necesitaremos? ¿90 millas por hora?; ¿120 millas por hora?. Si únicamente hemos viajado a 30 millas por hora durante la primera media milla, lograr el objetivo de recorrer la milla entera en 60 segundos será muy complicado si continuamos en el atasco.

En las ventas, como en el ejemplo del tráfico debemos controlar la velocidad de las ventas y saber en todo momento si nuestro flujo de ventas se topa con impedimentos, atascos o barricadas. Si aparecen estos tampones, no conseguiremos cerrar a tiempo las ventas necesarias para conseguir los objetivos. Por esto, conocer la velocidad de nuestro flujo de ventas e identificar los posibles impedimentos es muy importante. Por eso se confirma la segunda regla. La velocidad es la clave.


La tercera verdad. El uso y control del embudo de las ventas es la mejor herramienta de predicción para conocer la salud de las ventas de nuestra empresa a medio-largo plazo. No debemos olvidar que las ventas previstas o “forecast” y el embudo de ventas son dos indicadores muy diferentes. Mientras que el embudo o pipeline controla el ciclo completo de ventas que se asocia directamente con el ciclo de compra de nuestros clientes, el “forecast” se centra en los objetivos de ventas previstos en base a nuestra artificial y limitada capacidad de previsión, más aún cuando la previsión se basa en datos históricos y/o en objetivos a alcanzar. En alguna ocasión que he participado en definición de objetivos he oido metodologías tan profundas como "pon un 10% más de ventas por cada línea de producto". Además el "forecast" tiene otra limitación que es fundamentarse en nuestros propios ciclos y suposiciones temporales, no en nuestros clientes. Por todo esto se concluye que conocer el “pipeline” es más efectivo y real que controlar el “forecast”, aunque ambas son herramientas necesarias y complementarias. ¿Cómo? pues juntando la regla 1 y la regla 2, medimos las oportunidades calificadas en cada proceso de venta, su viabilidad de realización y la multiplicamos por nuestra velocidad de ventas media o estándar. De esta forma sabremos nuestro nivel de cumplimiento de forecast de forma dinámica.


La cuarta verdad. Que nuestro ciclo de ventas cuente con demasiadas etapas es realmente contraproducente. Claro está que esto depende de nuestros clientes y de su propio proceso de compra. Por esto algunas de las empresas que trabajan con la gente del TAS Group tienen configurado más de un proceso de ventas, en función de los diferentes procesos de compra de sus clientes. Por lo que se recomienda que, en los procesos de ventas se contemplen 5 o 6 pasos o etapas como número óptimo para gestionar procesos de venta complejos. Además de contar diferentes modelos de flujo y etapas en función de la tipología o problemática de nuestros clientes. La idea, será simplificar el proceso de ventas, lo más posible para hacerlo más controlable y sencillo. De nada sirve diseñar procesos enrevesados y complejos que cuando se ponen en práctica son irrealizables y mucho menos controlables, además de distar mucho de las propias necesidades de los clientes. Se recomienda en todo caso diseñar un proceso de ventas sencillo con 5 o 6 pasos y en caso de que sea posible diseñar modificaciones o versiones según la tipología de clientes.


La quinta verdad. No se puede medir el resultado de las ventas del “pipeline” a través del "promedio ponderado" o de "los ingresos previstos". Es inútil que para determinar el valor del “pipeline” multipliquemos el valor de cada oportunidad por la probabilidad de que se cierre. Además de porque rara vez se acierta con el porcentaje de cierre de una oportunidad. y/o de que en muchas ocasiones este indicardor es puesto "a ojo" por el comercial. El valor obtenido será un 100% inexacto. Por todo ello, es mucho mejor que para el cálculo de se tengan en cuenta las oportunidades que se cerrarán en el periodo estudiado, así, sumar el valor estas e ignorar las que no se cerrarán. De esta forma, tendremos una valoración del total del embudo más cercano a la realidad. ¿Cómo sé "las que no se cerrarán"?. Bastará con tener este indicador "% estándar de cierre sobre el total de oportunidades" en un periodo determinado, ya sea mensual, trimestral o anual. De forma que apliquemos un factor corrector medio al total de oportunidades que tenemos en el "pipeline" en un periodo determinado.


La séptima verdad. Un “pipeline” sano debe guardar un equilibrio entre las las oportunidades de mayor y menor importe. Si queremos rellenar un barril con rocas y maximizar el uso de la capacidad del barril, tendremos que llenar los huecos entre las rocas grandes con piedras o guijarros. Este concepto lo debemos aplicar a nuestro “pipeline”. El equilibrio perfecto, quiere decir, que no debemos centrarnos únicamente en la gestión de las grandes oportunidades (o elefantes) esperando que se cierren, ni tampoco, centrarse en muchas pequeñas oportunidades que de materializarse no servirán para alcanzar el objetivo global y habremos perdido mucho tiempo. Se tratará por tanto, de realizar una correcta gestión global actuado sobre las grandes, medias y pequeñas oportunidades de forma que tengamos un “pipeline” equilibrado que permita conseguir los objetivos perseguidos.


La octava verdad. Las etapas de ventas en el “pipeline” no tienen ningún valor por sí mismas. Tendremos que realizar las acciones que estén directamente relacionadas con el cliente. Y definir para cada etapa de ventas, los pasos correspondientes con el proceso de compra de los clientes, esto es lo que dará el significado correcto a la progresión o flujo de las oportunidades por nuestro “pipeline”. Se hace preciso eliminar las etapas no relacionadas con el proceso del cliente mediante la localización en el proceso de lo que en el TAS group llaman “calificadores” y estos relacionarlos con las etapas, pasos y acciones concretas. De forma que se produzca una mimetización de nuestros procesos de venta con los hitos correspondientes a los procesos de compra del cliente. NOTA: Esto lo entenderán mejor los que estén habituados al uso de la herramienta TAS en la gestión de sus ventas. (ver al final del post las explicaciones sobre el TAS).


La novena verdad. Es necesario contar con un número crítico de oportunidades por cada etapa del proceso de venta. Será preciso realizar una medida ponderada para cada etapa del “pipeline” para determinar si contamos bastantes oportunidades en cada etapa. A su vez, habrá que considerar el tiempo necesario para el cierre, la probabilidad de cierre, y el importe de la oportunidad para calcular el valor que necesitamos (tanto ecónomico, como en número de oportunidades, así como su combinación de ambas tal como hemos aprendido en la séptima verdad). Para contar con un valor para extrapolar, podremos utilizar la media de cada oportunidad, la cuota media y la longitud del ciclo de ventas medio (tiempo de ejecución en la que una oportunidad se convierte en un pedido aceptado).


La décima verdad. Es importante la gestión de las oportunidades que están inactivas. Todos conocemos esas oportunidades en las que no se ha trabajado durante más tiempo que el período definido de tiempo a tal afecto, que pueden quedar de forma indefinida en nuestro "pipeline" y esas que aparecen mes tras mes, trimestre tras trimestre en el "forecast" que nos presentan los comerciales por lo tanto en el general de la empresa. De nuevo dependemos del ciclo típico de las ventas, y debemos limpiar estas oportunidades del “pipeline” y enviarlas de vuelta etapas anteriores del proceso para ver si se produce la reactivación y avance de la oportunidad. Si no hacemos esto, estaremos dando un falso sentido de valor del total de oportunidades y gestionando un importe de ventas mayor que al que realmente vamos a ser capaces de ejecutar en ventas reales. Lo que necesitamos saber es exactamente dónde estamos y con que forecast real contamos, para cumplir con los objetivos marcados.


¿Qué significa TAS? Target Account Selling
El Target Account Selling (TAS) (Venta dirigida al cliente), se trata de un método práctico de la gestión de las ventas, que proporciona un foco sobre las oportunidades de negocio de la empresa. De forma que pone a los miembros del equipo comercial dentro de un sistema para gestionar los clientes correctos, en las oportunidades correctas, tratando con los agentes correctos y limitando los riesgos de perder buenas oportunidades, ganar negocios nefastos y evitar perder el tiempo en oportunidades sin futuro. El TAS cuenta a su vez con una serie de herramientas y procedimientos que ayudan a los comerciales a entender el proceso de compra del cliente, posicionarse mejor frente a la competencia, detectar los principales agentes en el proceso de compra-venta y seleccionar la estrategia adecuada para lograr ventas rentables para su empresa. Implantando TAS en tu empresa podrás conseguir:

* Mejorar los ratios de oportunidades cerradas y ganadas.
* Focalizarse en oportunidades de negocio rentables y aprender a abandonar a tiempo oportunidades poco rentables y/o gestionar debidamente estas que se fraguan a "fuego lento".
* Reducir coste de las ventas y acortar los ciclos de maduración de oportunidades.
* Aumentar las ventas/por empleado.
* Aumentar la rentabilidad de las ventas.
* Ejercitar las acciones correctas para una mejora instantánea del margen bruto de la empresa.
* Mejorar la eficacia del equipo comercial
* Aumentar el control y conocimiento sobre los clientes y generar relaciones win-win a largo plazo, como proveedor estratégico para ellos.
* Trabajar "codo con codo" con el cliente en la gestión de satisfacción de sus necesidades. No se trata de una mera gestión de venta, sino de ganarse al cliente para que supere las expectativas de sus necesidades comprando tus productos y contando con los servicios que comercializa tu empresa a través de tus comerciales.
* Mejorar la predicciones de forecasting, con lo que en cierta manera, permite adelantarse a los acontecimientos y sufrir menos las consecuencias ante situaciones como la que vivimos a ahora con la crisis.

Gracias por leerme y espero que os guste leer este post, al menos una pequeña parte de lo que yo he disfrutado haciéndolo.

¿Está la empresa mejor sin mi?

Recomiendo sinceramente la lectura del libro , un top ten del management made in spain . Lo he leído y repasado unas cuantas veces, porque es un libro que cada vez que lo coges y lo abres, sea cual sea su lugar, siempre encuentras algo nuevo y sorprendente que ayuda a meditar.

En una de las páginas del libro sale una anécdota como esta (me he permitido el lujo de cambiar cosas, pero la esencia permanece):

- Estoy realmente muy intranquilo,- comenta el director comercial de una pyme a un amigo - la empresa está mucho mejor desde que el gerente acude a un curso de Liderazgo, "leadership & high performance for SMB".
- Sorprendido el amigo pregunta - ¿Cómo puede ser que si la cosa va mejor estés preocupado?
- Y responde - Estoy preocupado porque el curso de 3 semanas en EEUU, terminó ayer y hoy por la tarde volverá a la empresa.

Esta anécdota me recuerda mucho a uno de mis post mas elocuentes y leídos del blog. Y sobre todo hace reflexionar sobre "nuestra presencia en la empresa". Como directivos y jefes, deberíamos preguntarnos que tipo de defectos y mermas generamos a la organización por estar en ella.

Entre otras maulas que podemos generar (yo el primero y hoy me he dado cuenta mas que nunca) se me ocurren las siguientes:

- Limitar la generación de ideas proactivas. Hay directivos que realmente piensan que sus empleados o colaboradores están para ejecutar las órdenes que ellos dan. Que el empleado no está para pensar, sino para hacer lo que se les mande. ¡Que pena! ¿Cuantas ideas de mejora, de aumento de productividad, aumento derentabilidad, optimización, etc, no me han confiado mis colaboradores por esta actitud tan retrograda?

- Ambiente de trabajo empobrecido. ¿Cómo afecta mi presencia al buen rollo?. En muchas oficinas la mera presencia del "jefe" hace que la tensión se corte con cuchillo. La gente actúa a la defensiva. Se está en el puesto de trabajo por estar. Calentar la silla aunque sin hacer nada es mejor que ir a consultar una duda a un compañero, no sea que el jefe me pille por el pasillo con sus preguntas inquisidoras. ¿Se está matando al trabajo colaborativo?

- Flujo de ideas en situación terminal. ¿Premio el error? ¿incito al error?. Si pensamos que realmente la experiencia forjada por la suma de fracasos y éxitos es buena para cualquier organización, ¿por qué nos empeñamos en discriminar y castigar el error?. En un entorno donde el error es perseguido, la iniciativa muere. Por otro lado ¿qué hacemos con las buenas ideas? ¿me las apropio?. No hay nada peor para coartar la iniciativa del equipo que castigar las malas ideas y apropiarse como propias las buenas. ¡Qué mediocridad!

- La norma es mas importante que el éxito. Muchas veces las cosas funcionan, al margen de la norma. Las consecuencias anteriores hacen que no se evolucione en cambio de la norma establecida, el statu quo, el "siempre se ha hecho así". Cuando no estamos presentes ¿existen atajos que hacen que las cosas funcionen mejor, en cambio cuando estamos, parece que se ralentizen?. Pues sí amigos directivos, cuando no estamos, los colaboradores ejecutan a la perfección su trabajo, saltándose en ocasiones las ridículas normas y procedimientos creados en nuestros despachos. De forma que todo se hace en tiempo y con visión en el cliente, aunque la forma no sea respetada. En cambio cuando estamos presentes, el seguir estrictamente la forma hace que la ejecución sea peor y el consiguiente menor valor entregado al cliente.

- Nuestras acciones. Un gran ejemplo. Tiene gran relación con la anterior y la empeora muchísicmo. Una situación con consecuencias realmente funestas es, cuando en nuestra calidad de jefes, nos saltamos los procedimientos establecidos. Es decir, porque yo soy el jefe, hacemos u ordenamos una acción a un colaborador que claramente vulnera un procedimiento aprobado y establecido en la empresa. Es decir que si un proceso tiene los pasos A, B y C, como somos el jefe pasamos del A al C, sin tener en cuenta el B. Puede que sea un paso meramente informativo, rellenar un formulario en el ERP o CRM, pero que nosotros nos saltamos, a la vez que lo EXIGIMOS hacer a los colaboradores. No hay peor cosa que decir una cosa y hacer otra. No estamos siendo consecuentes, esto generará una esquizofrenia en nuestra empresa (patología expresada, en el citado libro).

Problemas al implantar los ERP

Este fin de semana me ha venido a la memoria un problema que me comentaba un empresario. El problema estaba en que, no tenía una confianza firme en que el ERP que se estaba implantando en su empresa terminaría usándose por los trabajadores. Me comentaba que hasta ahora la información se utilizaba en cada departamento de forma independiente y que la mayoría de la información se realizaba por el departamento de administración, que usaba un precario sistema de hacer facturas, después que toda la información en bruto se enviaba a la asesoría que era la que realizaba la contabilidad, nóminas, etc.

Después de esta exposición, añadía: "Claro!!!, aquí todo el mundo usa sus hojas de excel, en su ordenador y tienen todo bastante controlado. El problema aparece a la hora de compartir datos,... no sabemos cuál es la última versión correcta del archivo que tiene los datos acertados y finalmente las reuniones terminan siendo una discusión constante sobre los números".

Yo me imaginaba el caos, y hacía un viaje mental por esas reuniones en las que los diferentes responsables se enfrentaban unos a otros discutiendo sobre, quién tenía razón o el dato verdadero. Estaba claro que no seguían la máxima del dato único, ni esta otra que dice, "los datos se demuestran, no se discuten".

Está claro que, en muchas ocasiones implantar un sistema de ERP en la empresa, soluciona el problema de integración de datos, de forma que se posibilita el acceso a información centralizada, única, precisa y en el momento que es necesaria. A su vez, que todos los integrantes de la Pyme tienen la posibilidad de compartir información entre diferentes personas y/o departamentos.

Otras importantes ventajas de contar con un ERP en la empresa pueden ser:
- Acceder en tiempo real a datos financieros de la empresa (sin tener que espera a que la asesoría los realice y nos los envíe).
- Mejorar los procesos administrativos de la empresa.
- Unificar la información en formatos, ubicaciones (aumentando el control sobre la misma)
- Aumentar la velocidad de intercambios de información
- Mejorar los procesos generales de la empresa.

Desde el punto de vista de las ventajas de contar con un ERP, parece ser que, contar con uno es la respuesta y la solución a muchos problemas de la Pyme. Yo no me atrevería a negarlo, simplemente quiero exponer que implantar un ERP, supone muchos riesgos para la empresa, sobre todo, para las pymes, debido a sus limitaciones de recursos.

Los problemas a los que se enfrenta una Pyme a la hora de pensarse si implantar o no un ERP, pueden ser:
- ¿Qué ERP es el que mejor se adapta a mi empresa?
- ¿Qué tecnología debe tener el ERP? ¿tipo de base de datos? ¿aplicación web? ¿PDAs? ¿Código libre?
- ¿Con qué implantador lo pongo en marcha? ¿necesito implantación?
- ¿Va el ERP a solucionarme algo?
- ¿Están mis empleados preparados para adaptarse al ERP?
- ¿Cuánto me va a costar?, en serio ¿cuánto me va a costar? ¿tiempo? ¿dinero? ¿recursos?

Estos problemas y cuestiones planteadas son a las que un gerente de una pyme se enfrenta, en una primera instancia. Son importantes, si. Pero no son las cuestiones adecuadas. Me explico. Si un gerente responde a las preguntas anteriores, es posible que, finalmente tenga un ERP en su empresa, el problema es que hay otras muchas y vitales cuestiones, que van a desembocar en un lamentable fracaso en la implantación del ERP.

Las preguntas más importantes que debemos hacer antes de abordar la cuestión de implantar un ERP, además de las anteriores, deberían ser estas:
- ¿Tengo claro el sistema de información de la empresa?
- ¿Cómo fluye la información en mi empresa? ¿Dónde nace? ¿Quíen la genera? ¿Cómo se mueve por la organización? ¿Dónde se almacena? ¿Es necesaria?
- PODER. Sí poder. ¿Hay alguien en la empresa, incluído yo mismo como gerente, que use a información como fuente de poder? ¿ocultarla? ¿utilizarla como intercambio?, etc.
- ¿Tengo la empresa organizada por procesos?
- ¿Somos departamentos estancos o tenemos visión de proceso?
- ¿Todos en la empresa tienen vocación de servicio al cliente?
- ¿Tengo identificados a los posibles usuarios del futuro ERP que serán una carga en la implantación?

Todas estas nuevas cuestiones, son mas importantes que las anteriores. Y definirán en gran medida, el éxito de la implantación.

Por todo esto recomiendo por experiencia apropia seguir estos pasos para abordar la selección, implantación y puesta en marcha de un ERP en la Pyme.

1) Análisis de procesos de la organización.
2) Análsis del sistema de información dentro de esos procesos.
3) Realizar Fichas de proceso, Instrucciones de Proceso y fijar indicadores claves para cada proceso. (estos serán los que se deberían medir con la herramienta ERP que se instale).
4) Plan de comunicación a todos los implicados en la organización (si es posible y como eres una Pyme no tendrás mayor problema en reunir y comunicar a todos).
5) Seleccionar e invitar que se apunten usuarios clave y "ángeles" de la implantación dentro de la empresa.
6) ¿Tienes un plan estratégico de la empresa? Si, pues dale un repaso y revisa cómo se encuadran los objetivos estratégicos con los puntos 1,2 y 3.
7) Plantéate seriamente contratar a un "consultor de negocio". No, no vale el consultor implantador de la herramienta, limitará las posiblidades al producto que vende su empresa. La visión de un "loco externo" en tu empresa obrará maravillas.

ESQUEMA GENERAL:
Yo propongo humildemente este esquema y pasos a dar antes de implantar un ERP. Si lo sigues seguro que evitarás problemas, pérdida de tiempo, pérdida de dinero, y muy importante , conseguirás implicación desde dentro en la empresa.

ESTRATEGIA --> PROCESOS --> SISTEMA de INFORMACIÓN --> PERSONAS --> TECNOLOGÍA --> IMPLANTADOR

Convinación de los elementos que debes tener en cuenta, para una exitosa implantación:

1) Tu estrategia empresarial (en serio, sino tienes una, ni el mejor ERP del mundo te puede ayudar)
2) Estrategia desplegada, en procesos. Y obviamente, procesos medibles.
3) La cultura de tu empresa y las personas que la formáis.
4) Sistema de información actual (qué, cómo fluye, quién la genera, utilidad, formatos, etc.). Te ayudará a visualiar el sistema de información futuro que deseas.
5) Existencia de otras aplicaciones en la empresa y posiblidad de enlace con el sistema de información.
6) Recursos (presupesto/coste, tiempo disponible, personas, tecnología actual disponible (hw y sw).
7) Tecnología disponible (en función del presupuesto) (¿comprar un estándar o desarrollar?, no recomiendo de desarrollar)
8) ¿Cuento con un consultor externo? (no lo dudes tanto, contar con uno te ayudará y lo más importante a la larga será barato).
9) Sistema para seleccionar la herramienta ERP.
10) Selección, implantación y puesta en marcha (mucha suerte!!!).

El liderazgo en la Pyme

El nacimiento de una pyme marca en gran medida su devenir futuro. En la mayoría de los casos se trata de un único emprendedor que decide ejercer de "creador" y desde la nada, basándose en una corazonada del destino, se embarca en un viaje donde deja enormes sacrificios; sus ahorros y sobre todo su tiempo.

Son muchos los motivos que pueden llevar a una persona normal a plantearse la creación y por consiguiente a la entrega total para el desarrollo de una nueva iniciativa empresarial. En cualquier manual sobre emprendedores encontraremos todas las definiciones y características de estos sujetos. Pero me voy a centrar en los condicionantes que pueden hacer nacer a un aventurero de los negocios, en el interruptor que hace que de ser un empleado, piense en asegurarse sus ingresos por medio de la satisfacción de productos y servicios a clientes. Entre estas circunstancias suelen aparecer las siguientes:

- Cambio radical en su vida. Fruto de un drástico revés en sus circunstancias vitales que hacen que se plantee una innovadora forma de enfrentarse a la vida. PE: Un divorcio, muerte de un ser cercano y muy querido. Y por último, una penosa experiencia con el empleo por cuenta ajena, como podrían ser, un jefe déspota, presión excesiva, etc.

- Antecedentes familiares. Un progenitor que es o ha sido empresario. Con esto no me refiero al típico "ñino de papa" que hereda un negocio, sino a una persona que decide con el ejemplo paterno, lanzar un nuevo reto empresarial.

Sin estos condicionantes suele ser muy difícil que aparezca un emprendedor, puesto que otros nichos como pueden ser escuelas de negocio, centros de formación profesional, etc. considero que son muy importantes como base y fundamento pero no son condicionantes sinecuanum, para el emerger de un emprendedor tan necesarias como las anteriores. Porque aunque la formación en gestión y el dominio de un servicio o producto son importantes, no los considero capaces por sí solos de crear un emprendedor. Puesto que lo más vital para la generación de un emprendedor es, que se genere en la persona una superación de la sensación de riesgo. Y estas superaciones personales suelen partir de la superación y supervivencia a situaciones extremas y así como el ave fénix el emprendedor resurge de las cenizas.

Esta empresa, que crea el emprendedor, va germinado poco a poco fruto de el trabajo del día a día; con pequeñas chapuzas realizadas minuto a minuto, en una obra constante del día a día, que termina siendo una catedral. Esta catedral es una empresa con una idiosincrasia propia, un camino propio forjado por las virtudes y defectos del creador.

¿Qué tipo de liderazgo se suele dar en un emprendedor?

Normalmente sucede, que el proyecto emprendido está bajo el total control del creador. Esto es una ventaja y a la vez un importante inconveniente. La ventaja, que el barco está siendo tripulado en la dirección correcta, según el plan inicial. El inconveniente aparece cuanto se aumenta el número de personas que participan en el proyecto. Si estas personas no interiorizan bien el "que hacemos", sucederá que su trabajo del día a día, se alejará poco a poco del objetivo inicial, produciéndose una desmotivación en el individuo y al fin y a la postre tendremos un barco con bastantes remeros que reman, en direcciones opuestas.

El emprendedor suele ejercer un liderazgo paternalista de su proyecto, queriendo estas encima de todo y en todo momento. Sabemos que es difícil, sino imposible estar encima de todo lo que sucede en la empresa y/o proyecto. La escusa que más aparece es "tengo que estar encima, sino mi gente no sabe qué hacer". La delegación pasa a un segundo plano y hablamos más de control. Esta misma actitud perjudica seriamente a los objetivos perseguidos, por que tal como contábamos antes, estamos imponiendo una cultura de ordeno y mando, matando a la creatividad y teniendo un equipo desmotivado. Y aparecen las escusas del equipo "para qué voy a hacer nada, si nunca me escucha el jefe y aquí se hace lo que él manda" . Esto hace que tengamos un rendimiento personal del equipo por debajo del 50% de sus capacidades, aplicando unas actitudes que bajan el rendimiento de sus aptitudes. Y aparece otra escusa que termina haciendo mediocre el proyecto "yo vengo a trabajar y me siento a esperar que el jefe me diga lo que tengo que hacer". Lo peor de todo es que las cosas se terminan haciendo porque lo dice el jefe, sean buenas o malas, sin comunicación, sin retroalimentación, sin información de retorno (unidireccional de arriba hacia abajo).

Te invito a meditar sobre ello y a que pongas tu comentario sobre este tema. Te escribo unas preguntas en forma de guía:

¿Cuántas buenas ideas se llevan a la práctica en tu empresa?
¿Haces lo que dice el jefe o le propones nuevas soluciones?
Si aportas soluciones, estas. ¿Son tenidas en cuenta, evaluadas, contrastadas y puestas en marcha?
¿Hay exceso de delegación en tu empresa? ¿exceso de control?
¿Cómo se toman las decisiones, consensuadas o por contra en forma de orden?