jueves, 27 de agosto de 2015

La caída helena

240.000 millones de euros. Esa es la cantidad que Grecia ha recibido en forma de rescates financieros. Contrató hasta 2009 a más de 100 mil nuevos funcionarios, a los que concedió sustanciosos incrementos salariales, lo que hizo subir las nóminas de los empleados públicos en un 70%. Pudo ser la política helena de un gobierno conservador; pudo ser la sobredimensión del Estado. Pero si hay algo que es claro, es la situación de Grecia. Y es que el tema no está para cumpleaños. Ante esta situación solo podemos preguntarnos si Grecia podría (o debería) salir del euro. Una situación, cuanto menos, peliaguda. La situación social griega es algo demasiado complicado: la violencia y el descontento en las calles es evidente. La bajada de las pensiones y el poco salario que le queda a los ciudadanos helenos ha hecho que la necesidad de estos de salir a las calles a protestar se haga evidente. Violencia, descontento, quiebra y caída son palabras que van de la mano con Grecia. Este es su pasado y su presente pero, ¿qué hay del futuro?

Los europeístas más radicales han lanzado clamores para hacer que Grecia salga del euro. Entre ellos, Viena, ha sido una de las más fieles defensoras de dejar quebrar a Grecia en vez de rescatarla. Esta acción que aquí suena 'fácil' conlleva unos efectos secundarios mortales. Analicemos primero porqué Grecia está en esa situación. Su crisis se formó debido a básicamente a dos cosas. La primera es el alto nivel de la deuda pública, el 113 por ciento del PIB, y su déficit público supera el 12% del Producto Bruto Interno (PIB). La segunda es la falta de confianza de los inversores hacia ella (esto significa que Grecia no recibía prácticamente ninguna inversión extranjera)

El escenario que se presenta es la salida de Grecia de la moneda única.Situación que tratan de evitar, como si se tratara de los 7 pecados capitales. Esta situación sería tremendamente dañina para el país heleno. Para empezar sus mercados se resentirían tanto que la bolsa griega cerraría en mínimos históricos. La moneda que adoptasen tendrían que responder inmediatamente devaluándose (la autoridad competente hace que la moneda pierda parte de su valor para intentar que esta sea más competitiva) e intentar hacer una campaña de atracción de capital. Necesitaríainversiones rápidas y, por lo tanto, haría lo posible para conseguirlo. Los salarios bajarían drásticamente porque el dinero obtenido iría directamente hacia pagar la deuda, sin otro fin. El escenario tétrico nos dice que el Estado llevaría la austeridad - nulo gasto público - hacia su máximo exponente por lo que no podrían estimular la economía. Pero sin duda, el peor día para la economía griega, sería el día en el que pidiesen el rescate (puesto que el inversor se preguntaría "¿qué ha pasado?". Al no obtener una respuesta clara movería su capital provocando una fuga de capitales)

lunes, 25 de mayo de 2015

¿Debería Estados Unidos imprimir una moneda de platino?

El debate que todos los economistas y políticos del mundo están planteándose a día de hoy es si acuñar una moneda de platino que pueda "salvar a EEUU de la crisis". Sin embargo, es esencial explicar qué ha pasado para que Estados Unidos esté al borde del desastre político (véanse las constantes discusiones entre demócratas y republicanos para obtener una solución; han sido mostrados en alguna que otra ocasión como "bebes" por algunas revistas y magazines económicos que hace alusión a la falta de conversación que existe entre ellos) y, no muy lejos, a punto de poder iniciar una catastrófica recesión financiera. (Al ser la exposición del mundo a EEUU muy alta, la recesión financiera americana provocaría un contagio inminente en la ya maltrecha Europa y en los principales exportadores e importadores; la teoría del comercio internacional druante las crisis es un tema muy interesante del que sin duda hablaremos pronto.) El debate causado por la opinión que el profesor Krugman planteó en un artículo de su blog de mandamientos, ha hecho que un gran conjunto de economistas empiece a plantearse la efectividad (o no) de la acuñación de una moneda de platino. Cuando Barack Obama entró a la Casa Blanca como Presidente de los Estados Unidos de América, sabía que iba a tener que hacer frente a muchos problemas; se enfrentaba a una de las crisis más devastadoras después de la Gran Depresión. Cuando la Revolución Americana se ejemplificó, los creadores del Estado firmaron una Constitución. Una de las leyes que se situaban en esa Constitución era que el Estado solo podría gastar si ese gasto era aprobado previamente por un Congreso. Y así fue. Los economistas consideran que el techo de deuda es el límite que se pone al Estado para poder endeudarse. De hecho, en los libros ya figura que EEUU vivió una crisis de techo de deuda allá por 2011.  Sin embargo, las divergencias entre los economistas republicanos y los demócratas se hacen evidentes cada día que pasa. Los primeros, apuestan por una reducción del gasto público que, según ellos, propondría un crecimiento escalonado de la economía. Esto es, a menor gasto público, mayor crecimiento. (Nótese que parece ser que los republicanos encuentran en el origen-de-todos-los-males al gasto público, cuando, evidentemente, hay más variables que merecen y tienen que ser analizadas.) Los segundos, confían en que los estímulos económicas y una eficiencia del gasto son remedios (aunque hay más) para sacar a una economía de una depresión. Efectivamente, esta pugna la sufren los ciudadanos americanos y los ciudadanos del resto del mundo expuestos a su decisión.



Abismo fiscal
El abismo fiscal se define como una serie de recortes y de reducciones del gasto público provocados por el no-acuerdo entre demócratas y republicanos en el Congreso. La solución, sería clara: se debería encontrar una situación que hiciese que los demócratas y los republicanso concordasen. Sin embargo, esa situación no se ha dado en ningún caso. Los demócratas han tenido la idea de acuñar una moneda de platino que, lo único que conllevaría, sería acabar de manera súbita con la deuda que oprime a Estados Unidos. La teoría es simple: si no podemos ampliar el techo de deuda, acabaremos con la deuda de manera rápida. Los efectos legales los desconozco. ¿Es legal acuñar una moneda de platino en Estados Unidos? Hay algunas voces que afirman que sí es posible y que se podría hacer. Sin embargo, analicemos los efectos económicos.

El proceso inflacionario de Estados Unidos es el que se representa más arriba. Lo sitúo porque una de las cosas que más temen los que se oponen a la creación de esta moneda es que aumente la inflación y, entonces, Estados Unidos pierda ampliamente su independencia económica. No necesitamos recordar que, la inflación se produce en muchas ocasiones cuando se hace lo que los economistas conocen como la impresión de dinero. Entonces: Imprimir más dinero = Inflación. Lo que haría la FED (la Reserva Federal) sería acuñar una moneda que valdría un billon de dólares para, después, cedersela a Obama. De esta manera (y como dijimos antes) el Gobierno no tendría que preocuparse de nada: ya ha solventado su problema de deuda con la creación de esa moneda. A día de hoy, parece hasberse convertido en uno de los recursos más esperados para hacer frente al problema económico de America. Por otro lado, si no se acuña la moneda, los efectos de la llegada del abismo fiscal serían terribles. Si ya hemos visto que una economía deprimida se deprime aún más cuando se recorta el gasto público, ¿qué le esperaría a EEUU sino eso, recortes? La realidad es que solo hay dos caminos: uno horrible y un completo suicidio (los recortes) y uno malo (la impresión de la moneda). Tal y como dijese Krugman, la decisión está totalmente clara en este momento. Acuñen la moneda.

martes, 16 de diciembre de 2014

Virtudes vs Pecados de los Jefes

El cef centro de estudios financieros, publicó un estudio sobre las 10 virtudes de los jefes.He encontrado también un resumen sobre los 10 pecados de los jefes.

Con estos ingredientes se me ha ocurrido comprobar si tiene algo que ver lo que no debe de hacer un jefe con lo que más valoran sus colaboradores.

1.- (Primer pecado) El jefe no decide, no manda vs Saber delegar (octava virtud)
Normalmente los jefes mandamos y no delegamos. Lo más triste es que un muchas ocasiones carecemos de lo que hay que tener para asumir la responsabilidad de decidir, mandar y que algo salga mal. Lo principal es saber que el que manda tiene la responsabilidad. Muchos jefes no han aprendido eso y los que lo sabemos a veces también somos cobardes.2.- (Segundo pecado) El jefe manda, pero no lidera (el jefe, para ser líder, tiene que ser cómplice) vs Manifestar confianza en sus colaboradores (primera virtud)
Qué triste no confiar en tus colaboradores y únicamente darles órdenes al más puro estiloparternalista. Se hace necesario generar la confianza en los colaboradores en pos de alcanzar objetivos comunes (suena a escuela de negocios) pero hay que luchar por ello.3.- (Tercer pecado) El jefe es un prepotente (porque no es muy educado, no es muy humano o no es muy honrado) vs Dialogar de forma abierta con sus colaboradores (segunda virtud)
Solemos actuar de forma prepotente y mas de un millar de veces no sabemos escuchar las soluciones óptimas que nos proponen los colaboradores. Ocultamos nuestros errores con gritos. Por otro lado no creo que la honrradez de los jefes afecte a los resultados, sería mas bien la honestidad, no?4.- (Cuarto pecado) El jefe oye, pero no escucha vs Escuchar y contar con las ideas que aportan sus colaboradores (novena virtud)
Cuando los colaboradores se dirigen a nosotros, lo primero que hay que tener en cuenta que ellos de momento ya han realizado el esfuerzo de derribar alguna barrera y que seguro que únicamente ese esfuerzo ya merece nuestra atención plena. Lo mejor de todo es que seguro que nos aportan alguna visión o punto de vista que desconocíamos, para solucionar problemas.5.- (Quinto pecado) El jefe pierde su propio control vs Transmitir instrucciones con respeto (tercera virtud)
Actuar creyendo que se sabe todo es un terrible error. Y hacemos pagar con mal humor y peores formas a los colaboradores nuestras propias frustraciones por ser jefes mediocres.6.- (Sexto pecado) El jefe es resultadista (antepone el resultado a hacer las cosas bien)vs Intentar solucionar los problemas (cuarta virtud)
Fijarse únicamente en los resultados de este mes o trimestre con una visión cortoplacista. Con el únicoafán de demostrar que somos unos jefes cojonudos que consiguen resultados delante de los dueños o accionistas. Esto tiene un grave desgaste para la empresa en general y para los colaboradores que a su vez ven que se exprime el tema sin corregir los errores que aseguren el futuro.7.- (Séptimo pecado) El jefe no despide a los empleados o directivos perjudiciales (o directivos C) vs Exigir razonablemente (sexta virtud)
He unido estos dos conceptos por el mal rollo generado al no exigir el mismo rendimiento a todos los colaboradores. No hay nada peor que tener diferentes medidas de rendimiento según sea el nombre de cada colaborador. Este es uno de los aspectos que más mina la moral de los colaboradores. Aunque en las pymes los maulas suelen verse muy fácil y los jefes solemos despedirlos en las multinacionales con unidades locales, suele pasar que el más inútil para quitárselo de en medio asciende a puestos sin nada que hacer con el único objetivo de que moleste lo menos posible. Es un procedimiento estándar (risas)8.- (Octavo pecado) El jefe no piensa primero en los clientes vs Tratar a sus colaboradores como si fueran importantes para la empresa (quinta virtud).
En realidad no he visto en ninguna virtud que los colaboradores valoren la VISIÓN general que debe tener un jefe. El servicio a los clientes, la maximización de la diferenciación del producto, etc. Hedecidido unir estos dos conceptos porque muchas veces hacer sentirse importantes a los trabajadores en la empresa multiplica su implicación y la imagen que proyectan en los clientes (incluso los comentarios que hacen con sus amigos tumbados en la playa sobre sus empresas) que al fin y al cabo esto también es imagen.9.- (Noveno pecado) El jefe tiene miedo, o el jefe divide (y perderá) vs Permitir desarrollar las capacidades de sus empleados (séptima virtud)
Los propios miedos de los jefes nacen muchas veces de que el éxito de algún colaborador, empleado o SUBORDINADO (como lo ven estos), eclipse su carrera como jefe. Lamentable no saber que su éxito como jefe será conseguir el éxito de sus colaboradores. Si los empleados se desarrollan al 100%, triunfan y mejoran los resultados empresariales serán realmente excelentes. Deberíamos recordar que nuestro éxito como jefes no está en quedar por encima de los demás, sino conseguir resultados. El miedo a perder el dichoso poder, a quedar mal, etc. hace que estemos rodeados de muchos jefes incompetentes, que encima frustran a trabajadores excelentes y a la postre consiguen resultados empresariales mediocres.10.- (Décimo pecado) El jefe es injusto vs Reconocer lo bueno y corregir lo malo (décima virtud)
En esta ocasión si coincide el orden del pecado con la virtud. Es importante recordar que se "mueve más al burro con la zanahoria que con el palo". Con esto no quiero llamar burros a los y mis colaboradores, sino que es mejor recordar y reforzar lo que se hace bien y olvidar rápido lo que se ha hecho mal. Lo bueno hay que repetirlo, lo malo olvidarlo. Y es de justicia premiar lo bueno, pero hacer catástrofes, buscar culpables y sacar la guillotina no recuerdo que haya salvado a ninguna empresa.

Está claro que más o menos los colaboradores SABEN lo que DEBE HACER un buen jefe. En alguna ocasión me pregunto si son igual de aplicados al EXIGIRSE lo que DEBE HACER un buen empleado.

Mirando por los diferentes blogs, dónde también hablan sobre las notas de credito y demás he visto muchas quejas sobre lo inútiles que somos los jefes COSA QUE NO NIEGO, pero nadie comenta que se escaquea en el trabajo, que utiliza recursos de la empresa para motivos personales, que se pasa media mañana mirando el marca.com, que prepara viajes en la oficina, que se lleva material de oficina para su casa, etc, etc, etc.

Ahora para ser sincero tengo que reconocer LO QUE REALMENTE ME HAN PEDIDO A MÍ MIS COLABORADORES:
- Aumentos de sueldo al estilo "porque ellos lo valen"
- Reducciones de jornada laboral o quejas sobre la misma
- Pedir más recursos indiscriminadamente, sin explicación con motivos vagos y banales (sobre todo en inversiones informáticas)
- Se me olvidada más aumentos de sueldo, con ideas tan elocuentes como que "en lamultinacional tal, a un amigo le pagan xxxx por eso yo exijo que me merezco esa cantidad porque bla bla bla"
- Quejas de que otro compañero trabaja poco y cobra más (realmente no salía de mi asombro, pensé que volví a la guardería)

Normalmente me he encontrado con peticiones sin ningún objetivo que mejorase la empresa, nuestra imagen con los clientes, la productividad, los procesos. Peticionesegoístas sobre lo que ellos merecían sin tener en cuenta ni la situación de la empresa, ni su propio rendimiento, ni el trato de el mismo hacia otros compañeros...

Por otro os declaro algunas de LAS REACCIONES AL INTENTAR COLABORAR abiertamente con algunos colaboradores:
- Intentar trabajar lo menos posible (acudir a reuniones para perder el tiempo y no aportar nada, o acudir para sabotearlas)
- Boicotear ideas de otros compañeros (apropiarse ideas de otros compañeros, incluso intentar que los compañeros más valientes fracasen)
Aprovechar la confianza de delegar objetivos para saltarse horarios, trabajo, procedimientos, maltratar a otros compañeros, etc y luego encima incumplir los objetivos marcados y acordados
- Cuando se ha propuesto mejorar el salario en base a objetivos, muy pocas veces han aceptado. ¿Y pienso no eso no es justo? si se consiguen mejores resultados cobras más. Pero amigo muy pocos empleados están para compartir el riesgo que corren los empresarios.

Añadir que existe otra minoría de trabajadores, colaboradores que sí miran por el futuro y buena marcha de la empresa llamados "Robin Hood". Que son entregados, excelentes en su trabajo y que muchas veces por la propia incompetencia de nosotros los jefes, cultura de empresa, recursos disponibles, etc. Los jefes nos somos capaces de facilitarles la tarea para maximizar resultados.

viernes, 10 de octubre de 2014

Las 10 Verdades sobre la Gestión de Oportunidades de Venta

He visto este interesante artículo sobre las 10 verdades sobre la gestión del embudo de oportunidades de negocio.

El artículo habla sobre como gestionar y valorar debidamente las oportunidades de negocio. Me he tomado la libertad de traducir el artículo y añadir alguna de mis pizcas de sal, espero que lo disfrutéis tanto como yo en realizarlo.

La primera verdad de la gestión de la cartera de oportunidades es, como era de esperar, es que un número importante de oportunidades evita la crisis final del cuarto trimestre. Además será necesario contar con una cantidad de oportunidades debidamente cualificadas en cada etapa del proceso de venta.

Una de las cosas más importantes acerca de la gestión de la cartera de oportunidades es su “forma”. Imaginemos dos formas de embudo, uno con un una apertura superior amplia y uno con una apertura más estrecha. El mismo número de oportunidades se encuentran en la parte superior del embudo, el mismo número de ofertas de salir de la parte inferior. ¿Cuál es el mejor embudo de ventas? El embudo con la apertura más amplia parece tener más cobertura, y que nos ofrecerá un mejor rendimiento de ventas, si nos quedamos únicamente con esta apreciación, estaremos cometiendo un grave error. Cuando hablamos de esta idea de la cobertura o abertura superior, 3,4 o 5 veces mayor, no estamos ante algo realmente relevante. Tener una gran entrada en el embudo no servirá de gran ayuda, puesto que tener una gran entrada de embudo, significa que estamos perdiendo mucho y valioso tiempo en oportunidades que finalmente se van a perder, y no que estamos desplegando los recursos más caros y adecuados en las últimas etapas del embudo donde realmente se necesitan.


La segunda verdad dice que, controlar la velocidad de flujo dentro del embudo es más importante que el volumen de entrada en el mismo. Es decir, en una gestión eficaz de las ventas deberemos controlar la rapidez con que la que se mueven las oportunidades a través del embudo, desde la creación de la oportunidad, hasta el cierre de la venta. Podemos contar con una importante generación de oportunidades y una cabeza de embudo muy amplia, pero, tanta cantidad de oportunidades resultará totalmente inútil si no se mueven y avanzan a través del embudo hacia la consecución de ventas y pedidos reales. Por lo tanto, si no se produce un flujo, o no estamos controlando cómo se mueven las oportunidades del mismo, estaremos haciendo una inadecuada gestión y no se producirán las esperadas ventas, aunque dentro del embudo contemos con muchas oportunidades que en realidad están creando unas expectativas de cumplimiento de objetivo que no se van a producir realmente.

Tenemos que tener en cuenta “la ecuación de la velocidad de las ventas





Proponen un ejemplo muy claro, para el control de la velocidad.
Supongamos que nuestro objetivo es recorrer 1 milla en 60 segundos, que corresponde con una velocidad media de 60 millas por hora.

Si por razones de fluidez de tráfico sólo podemos ir a 30 millas por hora durante la primera media milla, nos veremos obligados a aumentar la velocidad para recuperar el tiempo perdido y llegar al destino en los 60 segundos. ¿Qué velocidad necesitaremos? ¿90 millas por hora?; ¿120 millas por hora?. Si únicamente hemos viajado a 30 millas por hora durante la primera media milla, lograr el objetivo de recorrer la milla entera en 60 segundos será muy complicado si continuamos en el atasco.

En las ventas, como en el ejemplo del tráfico debemos controlar la velocidad de las ventas y saber en todo momento si nuestro flujo de ventas se topa con impedimentos, atascos o barricadas. Si aparecen estos tampones, no conseguiremos cerrar a tiempo las ventas necesarias para conseguir los objetivos. Por esto, conocer la velocidad de nuestro flujo de ventas e identificar los posibles impedimentos es muy importante. Por eso se confirma la segunda regla. La velocidad es la clave.


La tercera verdad. El uso y control del embudo de las ventas es la mejor herramienta de predicción para conocer la salud de las ventas de nuestra empresa a medio-largo plazo. No debemos olvidar que las ventas previstas o “forecast” y el embudo de ventas son dos indicadores muy diferentes. Mientras que el embudo o pipeline controla el ciclo completo de ventas que se asocia directamente con el ciclo de compra de nuestros clientes, el “forecast” se centra en los objetivos de ventas previstos en base a nuestra artificial y limitada capacidad de previsión, más aún cuando la previsión se basa en datos históricos y/o en objetivos a alcanzar. En alguna ocasión que he participado en definición de objetivos he oido metodologías tan profundas como "pon un 10% más de ventas por cada línea de producto". Además el "forecast" tiene otra limitación que es fundamentarse en nuestros propios ciclos y suposiciones temporales, no en nuestros clientes. Por todo esto se concluye que conocer el “pipeline” es más efectivo y real que controlar el “forecast”, aunque ambas son herramientas necesarias y complementarias. ¿Cómo? pues juntando la regla 1 y la regla 2, medimos las oportunidades calificadas en cada proceso de venta, su viabilidad de realización y la multiplicamos por nuestra velocidad de ventas media o estándar. De esta forma sabremos nuestro nivel de cumplimiento de forecast de forma dinámica.


La cuarta verdad. Que nuestro ciclo de ventas cuente con demasiadas etapas es realmente contraproducente. Claro está que esto depende de nuestros clientes y de su propio proceso de compra. Por esto algunas de las empresas que trabajan con la gente del TAS Group tienen configurado más de un proceso de ventas, en función de los diferentes procesos de compra de sus clientes. Por lo que se recomienda que, en los procesos de ventas se contemplen 5 o 6 pasos o etapas como número óptimo para gestionar procesos de venta complejos. Además de contar diferentes modelos de flujo y etapas en función de la tipología o problemática de nuestros clientes. La idea, será simplificar el proceso de ventas, lo más posible para hacerlo más controlable y sencillo. De nada sirve diseñar procesos enrevesados y complejos que cuando se ponen en práctica son irrealizables y mucho menos controlables, además de distar mucho de las propias necesidades de los clientes. Se recomienda en todo caso diseñar un proceso de ventas sencillo con 5 o 6 pasos y en caso de que sea posible diseñar modificaciones o versiones según la tipología de clientes.


La quinta verdad. No se puede medir el resultado de las ventas del “pipeline” a través del "promedio ponderado" o de "los ingresos previstos". Es inútil que para determinar el valor del “pipeline” multipliquemos el valor de cada oportunidad por la probabilidad de que se cierre. Además de porque rara vez se acierta con el porcentaje de cierre de una oportunidad. y/o de que en muchas ocasiones este indicardor es puesto "a ojo" por el comercial. El valor obtenido será un 100% inexacto. Por todo ello, es mucho mejor que para el cálculo de se tengan en cuenta las oportunidades que se cerrarán en el periodo estudiado, así, sumar el valor estas e ignorar las que no se cerrarán. De esta forma, tendremos una valoración del total del embudo más cercano a la realidad. ¿Cómo sé "las que no se cerrarán"?. Bastará con tener este indicador "% estándar de cierre sobre el total de oportunidades" en un periodo determinado, ya sea mensual, trimestral o anual. De forma que apliquemos un factor corrector medio al total de oportunidades que tenemos en el "pipeline" en un periodo determinado.


La séptima verdadUn “pipeline” sano debe guardar un equilibrio entre las las oportunidades de mayor y menor importe. Si queremos rellenar un barril con rocas y maximizar el uso de la capacidad del barril, tendremos que llenar los huecos entre las rocas grandes con piedras o guijarros. Este concepto lo debemos aplicar a nuestro “pipeline”. El equilibrio perfecto, quiere decir, que no debemos centrarnos únicamente en la gestión de las grandes oportunidades (o elefantes) esperando que se cierren, ni tampoco, centrarse en muchas pequeñas oportunidades que de materializarse no servirán para alcanzar el objetivo global y habremos perdido mucho tiempo. Se tratará por tanto, de realizar una correcta gestión global actuado sobre las grandes, medias y pequeñas oportunidades de forma que tengamos un “pipeline” equilibrado que permita conseguir los objetivos perseguidos.


La octava verdadLas etapas de ventas en el “pipeline” no tienen ningún valor por sí mismas. Tendremos que realizar las acciones que estén directamente relacionadas con el cliente. Y definir para cada etapa de ventas, los pasos correspondientes con el proceso de compra de los clientes, esto es lo que dará el significado correcto a la progresión o flujo de las oportunidades por nuestro “pipeline”. Se hace preciso eliminar las etapas no relacionadas con el proceso del cliente mediante la localización en el proceso de lo que en el TAS group llaman “calificadores” y estos relacionarlos con las etapas, pasos y acciones concretas. De forma que se produzca una mimetización de nuestros procesos de venta con los hitos correspondientes a los procesos de compra del cliente. NOTA: Esto lo entenderán mejor los que estén habituados al uso de la herramienta TAS en la gestión de sus ventas. (ver al final del post las explicaciones sobre el TAS).


La novena verdad. Es necesario contar con un número crítico de oportunidades por cada etapa del proceso de venta. Será preciso realizar una medida ponderada para cada etapa del “pipeline” para determinar si contamos bastantes oportunidades en cada etapa. A su vez, habrá que considerar el tiempo necesario para el cierre, la probabilidad de cierre, y el importe de la oportunidad para calcular el valor que necesitamos (tanto ecónomico, como en número de oportunidades, así como su combinación de ambas tal como hemos aprendido en la séptima verdad). Para contar con un valor para extrapolar, podremos utilizar la media de cada oportunidad, la cuota media y la longitud del ciclo de ventas medio (tiempo de ejecución en la que una oportunidad se convierte en un pedido aceptado).


La décima verdad. Es importante la gestión de las oportunidades que están inactivas. Todos conocemos esas oportunidades en las que no se ha trabajado durante más tiempo que el período definido de tiempo a tal afecto, que pueden quedar de forma indefinida en nuestro "pipeline" y esas que aparecen mes tras mes, trimestre tras trimestre en el "forecast" que nos presentan los comerciales por lo tanto en el general de la empresa. De nuevo dependemos del ciclo típico de las ventas, y debemos limpiar estas oportunidades del “pipeline” y enviarlas de vuelta etapas anteriores del proceso para ver si se produce la reactivación y avance de la oportunidad. Si no hacemos esto, estaremos dando un falso sentido de valor del total de oportunidades y gestionando un importe de ventas mayor que al que realmente vamos a ser capaces de ejecutar en ventas reales. Lo que necesitamos saber es exactamente dónde estamos y con que forecast real contamos, para cumplir con los objetivos marcados.


¿Qué significa TAS? Target Account Selling
El Target Account Selling (TAS) (Venta dirigida al cliente), se trata de un método práctico de la gestión de las ventas, que proporciona un foco sobre las oportunidades de negocio de la empresa. De forma que pone a los miembros del equipo comercial dentro de un sistema para gestionar los clientes correctos, en las oportunidades correctas, tratando con los agentes correctos y limitando los riesgos de perder buenas oportunidades, ganar negocios nefastos y evitar perder el tiempo en oportunidades sin futuro. El TAS cuenta a su vez con una serie de herramientas y procedimientos que ayudan a los comerciales a entender el proceso de compra del cliente, posicionarse mejor frente a la competencia, detectar los principales agentes en el proceso de compra-venta y seleccionar la estrategia adecuada para lograr ventas rentables para su empresa. Implantando TAS en tu empresa podrás conseguir:

* Mejorar los ratios de oportunidades cerradas y ganadas.
* Focalizarse en oportunidades de negocio rentables y aprender a abandonar a tiempo oportunidades poco rentables y/o gestionar debidamente estas que se fraguan a "fuego lento".
* Reducir coste de las ventas y acortar los ciclos de maduración de oportunidades.
* Aumentar las ventas/por empleado.
* Aumentar la rentabilidad de las ventas.
* Ejercitar las acciones correctas para una mejora instantánea del margen bruto de la empresa.
* Mejorar la eficacia del equipo comercial
* Aumentar el control y conocimiento sobre los clientes y generar relaciones win-win a largo plazo, como proveedor estratégico para ellos.
* Trabajar "codo con codo" con el cliente en la gestión de satisfacción de sus necesidades. No se trata de una mera gestión de venta, sino de ganarse al cliente para que supere las expectativas de sus necesidades comprando tus productos y contando con los servicios que comercializa tu empresa a través de tus comerciales.
* Mejorar la predicciones de forecasting, con lo que en cierta manera, permite adelantarse a los acontecimientos y sufrir menos las consecuencias ante situaciones como la que vivimos a ahora con la crisis.

Gracias por leerme y espero que os guste leer este post, al menos una pequeña parte de lo que yo he disfrutado haciéndolo.

martes, 7 de octubre de 2014

¿Está la empresa mejor sin mi?

Recomiendo sinceramente la lectura del libro , un top ten del management made in spain . Lo he leído y repasado unas cuantas veces, porque es un libro que cada vez que lo coges y lo abres, sea cual sea su lugar, siempre encuentras algo nuevo y sorprendente que ayuda a meditar.

En una de las páginas del libro sale una anécdota como esta (me he permitido el lujo de cambiar cosas, pero la esencia permanece):

- Estoy realmente muy intranquilo,- comenta el director comercial de una pyme a un amigo - la empresa está mucho mejor desde que el gerente acude a un curso de Liderazgo, "leadership & high performance for SMB".
- Sorprendido el amigo pregunta - ¿Cómo puede ser que si la cosa va mejor estés preocupado?
- Y responde - Estoy preocupado porque el curso de 3 semanas en EEUU, terminó ayer y hoy por la tarde volverá a la empresa.

Esta anécdota me recuerda mucho a uno de mis post mas elocuentes y leídos del blog. Y sobre todo hace reflexionar sobre "nuestra presencia en la empresa". Como directivos y jefes, deberíamos preguntarnos que tipo de defectos y mermas generamos a la organización por estar en ella.

Entre otras maulas que podemos generar (yo el primero y hoy me he dado cuenta mas que nunca) se me ocurren las siguientes:

Limitar la generación de ideas proactivas. Hay directivos que realmente piensan que sus empleados o colaboradores están para ejecutar las órdenes que ellos dan. Que el empleado no está para pensar, sino para hacer lo que se les mande. ¡Que pena! ¿Cuantas ideas de mejora, de aumento de productividad, aumento derentabilidadoptimización, etc, no me han confiado mis colaboradores por esta actitud tan retrograda?

Ambiente de trabajo empobrecido. ¿Cómo afecta mi presencia al buen rollo?. En muchas oficinas la mera presencia del "jefe" hace que la tensión se corte con cuchillo. La gente actúa a la defensiva. Se está en el puesto de trabajo por estar. Calentar la silla aunque sin hacer nada es mejor que ir a consultar una duda a un compañero, no sea que el jefe me pille por el pasillo con sus preguntas inquisidoras. ¿Se está matando al trabajo colaborativo?

Flujo de ideas en situación terminal. ¿Premio el error? ¿incito al error?. Si pensamos que realmente la experiencia forjada por la suma de fracasos y éxitos es buena para cualquier organización, ¿por qué nos empeñamos en discriminar y castigar el error?. En un entorno donde el error es perseguido, la iniciativa muere. Por otro lado ¿qué hacemos con las buenas ideas? ¿me las apropio?. No hay nada peor para coartar la iniciativa del equipo que castigar las malas ideas y apropiarse como propias las buenas. ¡Qué mediocridad!

La norma es mas importante que el éxito. Muchas veces las cosas funcionan, al margen de la norma. Las consecuencias anteriores hacen que no se evolucione en cambio de la norma establecida, el statu quo, el "siempre se ha hecho así". Cuando no estamos presentes ¿existen atajos que hacen que las cosas funcionen mejor, en cambio cuando estamos, parece que se ralentizen?. Pues sí amigos directivos, cuando no estamos, los colaboradores ejecutan a la perfección su trabajo, saltándose en ocasiones las ridículas normas y procedimientos creados en nuestros despachos. De forma que todo se hace en tiempo y con visión en el cliente, aunque la forma no sea respetada. En cambio cuando estamos presentes, el seguir estrictamente la forma hace que la ejecución sea peor y el consiguiente menor valor entregado al cliente.

Nuestras acciones. Un gran ejemplo. Tiene gran relación con la anterior y la empeora muchísicmo. Una situación con consecuencias realmente funestas es, cuando en nuestra calidad de jefes, nos saltamos los procedimientos establecidos. Es decir, porque yo soy el jefe, hacemos u ordenamos una acción a un colaborador que claramente vulnera un procedimiento aprobado y establecido en la empresa. Es decir que si un proceso tiene los pasos A, B y C, como somos el jefe pasamos del A al C, sin tener en cuenta el B. Puede que sea un paso meramente informativo, rellenar un formulario en el ERP o CRM, pero que nosotros nos saltamos, a la vez que lo EXIGIMOS hacer a los colaboradores. No hay peor cosa que decir una cosa y hacer otra. No estamos siendo consecuentes, esto generará una esquizofrenia en nuestra empresa (patología expresada, en el citado libro).

lunes, 6 de octubre de 2014

Problemas al implantar los ERP

Este fin de semana me ha venido a la memoria un problema que me comentaba un empresario. El problema estaba en que, no tenía una confianza firme en que el ERP que se estaba implantando en su empresa terminaría usándose por los trabajadores. Me comentaba que hasta ahora la información se utilizaba en cada departamento de forma independiente y que la mayoría de la información se realizaba por el departamento de administración, que usaba un precario sistema de hacer facturas, después que toda la información en bruto se enviaba a la asesoría que era la que realizaba la contabilidad, nóminas, etc.

Después de esta exposición, añadía: "Claro!!!, aquí todo el mundo usa sus hojas de excel, en su ordenador y tienen todo bastante controlado. El problema aparece a la hora de compartir datos,... no sabemos cuál es la última versión correcta del archivo que tiene los datos acertados y finalmente las reuniones terminan siendo una discusión constante sobre los números".

Yo me imaginaba el caos, y hacía un viaje mental por esas reuniones en las que los diferentes responsables se enfrentaban unos a otros discutiendo sobre, quién tenía razón o el dato verdadero. Estaba claro que no seguían la máxima del dato único, ni esta otra que dice, "los datos se demuestran, no se discuten".

Está claro que, en muchas ocasiones implantar un sistema de ERP en la empresa, soluciona el problema de integración de datos, de forma que se posibilita el acceso a información centralizada, única, precisa y en el momento que es necesaria. A su vez, que todos los integrantes de la Pyme tienen la posibilidad de compartir información entre diferentes personas y/o departamentos.

Otras importantes ventajas de contar con un ERP en la empresa pueden ser:
- Acceder en tiempo real a datos financieros de la empresa (sin tener que espera a que la asesoría los realice y nos los envíe).
- Mejorar los procesos administrativos de la empresa.
- Unificar la información en formatos, ubicaciones (aumentando el control sobre la misma)
- Aumentar la velocidad de intercambios de información
- Mejorar los procesos generales de la empresa.

Desde el punto de vista de las ventajas de contar con un ERP, parece ser que, contar con uno es la respuesta y la solución a muchos problemas de la Pyme. Yo no me atrevería a negarlo, simplemente quiero exponer que implantar un ERP, supone muchos riesgos para la empresa, sobre todo, para las pymes, debido a sus limitaciones de recursos.

Los problemas a los que se enfrenta una Pyme a la hora de pensarse si implantar o no un ERP, pueden ser:
- ¿Qué ERP es el que mejor se adapta a mi empresa?
- ¿Qué tecnología debe tener el ERP? ¿tipo de base de datos? ¿aplicación web? ¿PDAs? ¿Código libre?
- ¿Con qué implantador lo pongo en marcha? ¿necesito implantación?
- ¿Va el ERP a solucionarme algo?
- ¿Están mis empleados preparados para adaptarse al ERP?
- ¿Cuánto me va a costar?, en serio ¿cuánto me va a costar? ¿tiempo? ¿dinero? ¿recursos?

Estos problemas y cuestiones planteadas son a las que un gerente de una pyme se enfrenta, en una primera instancia. Son importantes, si. Pero no son las cuestiones adecuadas. Me explico. Si un gerente responde a las preguntas anteriores, es posible que, finalmente tenga un ERP en su empresa, el problema es que hay otras muchas y vitales cuestiones, que van a desembocar en un lamentable fracaso en la implantación del ERP.

Las preguntas más importantes que debemos hacer antes de abordar la cuestión de implantar un ERP, además de las anteriores, deberían ser estas:
- ¿Tengo claro el sistema de información de la empresa?
- ¿Cómo fluye la información en mi empresa? ¿Dónde nace? ¿Quíen la genera? ¿Cómo se mueve por la organización? ¿Dónde se almacena? ¿Es necesaria?
- PODER. Sí poder. ¿Hay alguien en la empresa, incluído yo mismo como gerente, que use a información como fuente de poder? ¿ocultarla? ¿utilizarla como intercambio?, etc.
- ¿Tengo la empresa organizada por procesos?
- ¿Somos departamentos estancos o tenemos visión de proceso?
- ¿Todos en la empresa tienen vocación de servicio al cliente?
- ¿Tengo identificados a los posibles usuarios del futuro ERP que serán una carga en la implantación?

Todas estas nuevas cuestiones, son mas importantes que las anteriores. Y definirán en gran medida, el éxito de la implantación.

Por todo esto recomiendo por experiencia apropia seguir estos pasos para abordar la selección, implantación y puesta en marcha de un ERP en la Pyme.

1) Análisis de procesos de la organización.
2) Análsis del sistema de información dentro de esos procesos.
3) Realizar Fichas de proceso, Instrucciones de Proceso y fijar indicadores claves para cada proceso. (estos serán los que se deberían medir con la herramienta ERP que se instale).
4) Plan de comunicación a todos los implicados en la organización (si es posible y como eres una Pyme no tendrás mayor problema en reunir y comunicar a todos).
5) Seleccionar e invitar que se apunten usuarios clave y "ángeles" de la implantación dentro de la empresa.
6) ¿Tienes un plan estratégico de la empresa? Si, pues dale un repaso y revisa cómo se encuadran los objetivos estratégicos con los puntos 1,2 y 3.
7) Plantéate seriamente contratar a un "consultor de negocio". No, no vale el consultor implantador de la herramienta, limitará las posiblidades al producto que vende su empresa. La visión de un "loco externo" en tu empresa obrará maravillas.

ESQUEMA GENERAL:
Yo propongo humildemente este esquema y pasos a dar antes de implantar un ERP. Si lo sigues seguro que evitarás problemas, pérdida de tiempo, pérdida de dinero, y muy importante , conseguirás implicación desde dentro en la empresa.

ESTRATEGIA --> PROCESOS --> SISTEMA de INFORMACIÓN --> PERSONAS --> TECNOLOGÍA --> IMPLANTADOR

Convinación de los elementos que debes tener en cuenta, para una exitosa implantación:

1) Tu estrategia empresarial (en serio, sino tienes una, ni el mejor ERP del mundo te puede ayudar)
2) Estrategia desplegada, en procesos. Y obviamente, procesos medibles.
3) La cultura de tu empresa y las personas que la formáis.
4) Sistema de información actual (qué, cómo fluye, quién la genera, utilidad, formatos, etc.). Te ayudará a visualiar el sistema de información futuro que deseas.
5) Existencia de otras aplicaciones en la empresa y posiblidad de enlace con el sistema de información.
6) Recursos (presupesto/coste, tiempo disponible, personas, tecnología actual disponible (hw y sw).
7) Tecnología disponible (en función del presupuesto) (¿comprar un estándar o desarrollar?, no recomiendo de desarrollar)
8) ¿Cuento con un consultor externo? (no lo dudes tanto, contar con uno te ayudará y lo más importante a la larga será barato).
9) Sistema para seleccionar la herramienta ERP.
10) Selección, implantación y puesta en marcha (mucha suerte!!!).

sábado, 4 de octubre de 2014

El liderazgo en la Pyme

El nacimiento de una pyme marca en gran medida su devenir futuro. En la mayoría de los casos se trata de un único emprendedor que decide ejercer de "creador" y desde la nada, basándose en una corazonada del destino, se embarca en un viaje donde deja enormes sacrificios; sus ahorros y sobre todo su tiempo.

Son muchos los motivos que pueden llevar a una persona normal a plantearse la creación y por consiguiente a la entrega total para el desarrollo de una nueva iniciativa empresarial. En cualquier manual sobre emprendedores encontraremos todas las definiciones y características de estos sujetos. Pero me voy a centrar en los condicionantes que pueden hacer nacer a un aventurero de los negocios, en el interruptor que hace que de ser un empleado, piense en asegurarse sus ingresos por medio de la satisfacción de productos y servicios a clientes. Entre estas circunstancias suelen aparecer las siguientes:

- Cambio radical en su vida. Fruto de un drástico revés en sus circunstancias vitales que hacen que se plantee una innovadora forma de enfrentarse a la vida. PE: Un divorcio, muerte de un ser cercano y muy querido. Y por último, una penosa experiencia con el empleo por cuenta ajena, como podrían ser, un jefe déspota, presión excesiva, etc.

- Antecedentes familiares. Un progenitor que es o ha sido empresario. Con esto no me refiero al típico "ñino de papa" que hereda un negocio, sino a una persona que decide con el ejemplo paterno, lanzar un nuevo reto empresarial.

Sin estos condicionantes suele ser muy difícil que aparezca un emprendedor, puesto que otros nichos como pueden ser escuelas de negocio, centros de formación profesional, etc. considero que son muy importantes como base y fundamento pero no son condicionantes sinecuanum, para el emerger de un emprendedor tan necesarias como las anteriores. Porque aunque la formación en gestión y el dominio de un servicio o producto son importantes, no los considero capaces por sí solos de crear un emprendedor. Puesto que lo más vital para la generación de un emprendedor es, que se genere en la persona una superación de la sensación de riesgo. Y estas superaciones personales suelen partir de la superación y supervivencia a situaciones extremas y así como el ave fénix el emprendedor resurge de las cenizas.
Esta empresa, que crea el emprendedor, va germinado poco a poco fruto de el trabajo del día a día; con pequeñas chapuzas realizadas minuto a minuto, en una obra constante del día a día, que termina siendo una catedral. Esta catedral es una empresa con una idiosincrasia propia, un camino propio forjado por las virtudes y defectos del creador.

¿Qué tipo de liderazgo se suele dar en un emprendedor?

Normalmente sucede, que el proyecto emprendido está bajo el total control del creador. Esto es una ventaja y a la vez un importante inconveniente. La ventaja, que el barco está siendo tripulado en la dirección correcta, según el plan inicial. El inconveniente aparece cuanto se aumenta el número de personas que participan en el proyecto. Si estas personas no interiorizan bien el "que hacemos", sucederá que su trabajo del día a día, se alejará poco a poco del objetivo inicial, produciéndose una desmotivación en el individuo y al fin y a la postre tendremos un barco con bastantes remeros que reman, en direcciones opuestas.

El emprendedor suele ejercer un liderazgo paternalista de su proyecto, queriendo estas encima de todo y en todo momento. Sabemos que es difícil, sino imposible estar encima de todo lo que sucede en la empresa y/o proyecto. La escusa que más aparece es "tengo que estar encima, sino mi gente no sabe qué hacer". La delegación pasa a un segundo plano y hablamos más de control. Esta misma actitud perjudica seriamente a los objetivos perseguidos, por que tal como contábamos antes, estamos imponiendo una cultura de ordeno y mando, matando a la creatividad y teniendo un equipo desmotivado. Y aparecen las escusas del equipo "para qué voy a hacer nada, si nunca me escucha el jefe y aquí se hace lo que él manda" . Esto hace que tengamos un rendimiento personal del equipo por debajo del 50% de sus capacidades, aplicando unas actitudes que bajan el rendimiento de sus aptitudes. Y aparece otra escusa que termina haciendo mediocre el proyecto "yo vengo a trabajar y me siento a esperar que el jefe me diga lo que tengo que hacer". Lo peor de todo es que las cosas se terminan haciendo porque lo dice el jefe, sean buenas o malas, sin comunicación, sin retroalimentación, sin información de retorno (unidireccional de arriba hacia abajo).

Te invito a meditar sobre ello y a que pongas tu comentario sobre este tema. Te escribo unas preguntas en forma de guía:

¿Cuántas buenas ideas se llevan a la práctica en tu empresa?
¿Haces lo que dice el jefe o le propones nuevas soluciones?
Si aportas soluciones, estas. ¿Son tenidas en cuenta, evaluadas, contrastadas y puestas en marcha?
¿Hay exceso de delegación en tu empresa? ¿exceso de control?
¿Cómo se toman las decisiones, consensuadas o por contra en forma de orden?