Las 10 Verdades sobre la Gestión de Oportunidades de Venta

He visto este interesante artículo sobre las 10 verdades sobre la gestión del embudo de oportunidades de negocio.

El artículo habla sobre como gestionar y valorar debidamente las oportunidades de negocio. Me he tomado la libertad de traducir el artículo y añadir alguna de mis pizcas de sal, espero que lo disfrutéis tanto como yo en realizarlo.

La primera verdad de la gestión de la cartera de oportunidades es, como era de esperar, es que un número importante de oportunidades evita la crisis final del cuarto trimestre. Además será necesario contar con una cantidad de oportunidades debidamente cualificadas en cada etapa del proceso de venta.

Una de las cosas más importantes acerca de la gestión de la cartera de oportunidades es su “forma”. Imaginemos dos formas de embudo, uno con un una apertura superior amplia y uno con una apertura más estrecha. El mismo número de oportunidades se encuentran en la parte superior del embudo, el mismo número de ofertas de salir de la parte inferior. ¿Cuál es el mejor embudo de ventas? El embudo con la apertura más amplia parece tener más cobertura, y que nos ofrecerá un mejor rendimiento de ventas, si nos quedamos únicamente con esta apreciación, estaremos cometiendo un grave error. Cuando hablamos de esta idea de la cobertura o abertura superior, 3,4 o 5 veces mayor, no estamos ante algo realmente relevante. Tener una gran entrada en el embudo no servirá de gran ayuda, puesto que tener una gran entrada de embudo, significa que estamos perdiendo mucho y valioso tiempo en oportunidades que finalmente se van a perder, y no que estamos desplegando los recursos más caros y adecuados en las últimas etapas del embudo donde realmente se necesitan.


La segunda verdad dice que, controlar la velocidad de flujo dentro del embudo es más importante que el volumen de entrada en el mismo. Es decir, en una gestión eficaz de las ventas deberemos controlar la rapidez con que la que se mueven las oportunidades a través del embudo, desde la creación de la oportunidad, hasta el cierre de la venta. Podemos contar con una importante generación de oportunidades y una cabeza de embudo muy amplia, pero, tanta cantidad de oportunidades resultará totalmente inútil si no se mueven y avanzan a través del embudo hacia la consecución de ventas y pedidos reales. Por lo tanto, si no se produce un flujo, o no estamos controlando cómo se mueven las oportunidades del mismo, estaremos haciendo una inadecuada gestión y no se producirán las esperadas ventas, aunque dentro del embudo contemos con muchas oportunidades que en realidad están creando unas expectativas de cumplimiento de objetivo que no se van a producir realmente.

Tenemos que tener en cuenta “la ecuación de la velocidad de las ventas”





Proponen un ejemplo muy claro, para el control de la velocidad.
Supongamos que nuestro objetivo es recorrer 1 milla en 60 segundos, que corresponde con una velocidad media de 60 millas por hora.

Si por razones de fluidez de tráfico sólo podemos ir a 30 millas por hora durante la primera media milla, nos veremos obligados a aumentar la velocidad para recuperar el tiempo perdido y llegar al destino en los 60 segundos. ¿Qué velocidad necesitaremos? ¿90 millas por hora?; ¿120 millas por hora?. Si únicamente hemos viajado a 30 millas por hora durante la primera media milla, lograr el objetivo de recorrer la milla entera en 60 segundos será muy complicado si continuamos en el atasco.

En las ventas, como en el ejemplo del tráfico debemos controlar la velocidad de las ventas y saber en todo momento si nuestro flujo de ventas se topa con impedimentos, atascos o barricadas. Si aparecen estos tampones, no conseguiremos cerrar a tiempo las ventas necesarias para conseguir los objetivos. Por esto, conocer la velocidad de nuestro flujo de ventas e identificar los posibles impedimentos es muy importante. Por eso se confirma la segunda regla. La velocidad es la clave.


La tercera verdad. El uso y control del embudo de las ventas es la mejor herramienta de predicción para conocer la salud de las ventas de nuestra empresa a medio-largo plazo. No debemos olvidar que las ventas previstas o “forecast” y el embudo de ventas son dos indicadores muy diferentes. Mientras que el embudo o pipeline controla el ciclo completo de ventas que se asocia directamente con el ciclo de compra de nuestros clientes, el “forecast” se centra en los objetivos de ventas previstos en base a nuestra artificial y limitada capacidad de previsión, más aún cuando la previsión se basa en datos históricos y/o en objetivos a alcanzar. En alguna ocasión que he participado en definición de objetivos he oido metodologías tan profundas como "pon un 10% más de ventas por cada línea de producto". Además el "forecast" tiene otra limitación que es fundamentarse en nuestros propios ciclos y suposiciones temporales, no en nuestros clientes. Por todo esto se concluye que conocer el “pipeline” es más efectivo y real que controlar el “forecast”, aunque ambas son herramientas necesarias y complementarias. ¿Cómo? pues juntando la regla 1 y la regla 2, medimos las oportunidades calificadas en cada proceso de venta, su viabilidad de realización y la multiplicamos por nuestra velocidad de ventas media o estándar. De esta forma sabremos nuestro nivel de cumplimiento de forecast de forma dinámica.


La cuarta verdad. Que nuestro ciclo de ventas cuente con demasiadas etapas es realmente contraproducente. Claro está que esto depende de nuestros clientes y de su propio proceso de compra. Por esto algunas de las empresas que trabajan con la gente del TAS Group tienen configurado más de un proceso de ventas, en función de los diferentes procesos de compra de sus clientes. Por lo que se recomienda que, en los procesos de ventas se contemplen 5 o 6 pasos o etapas como número óptimo para gestionar procesos de venta complejos. Además de contar diferentes modelos de flujo y etapas en función de la tipología o problemática de nuestros clientes. La idea, será simplificar el proceso de ventas, lo más posible para hacerlo más controlable y sencillo. De nada sirve diseñar procesos enrevesados y complejos que cuando se ponen en práctica son irrealizables y mucho menos controlables, además de distar mucho de las propias necesidades de los clientes. Se recomienda en todo caso diseñar un proceso de ventas sencillo con 5 o 6 pasos y en caso de que sea posible diseñar modificaciones o versiones según la tipología de clientes.


La quinta verdad. No se puede medir el resultado de las ventas del “pipeline” a través del "promedio ponderado" o de "los ingresos previstos". Es inútil que para determinar el valor del “pipeline” multipliquemos el valor de cada oportunidad por la probabilidad de que se cierre. Además de porque rara vez se acierta con el porcentaje de cierre de una oportunidad. y/o de que en muchas ocasiones este indicardor es puesto "a ojo" por el comercial. El valor obtenido será un 100% inexacto. Por todo ello, es mucho mejor que para el cálculo de se tengan en cuenta las oportunidades que se cerrarán en el periodo estudiado, así, sumar el valor estas e ignorar las que no se cerrarán. De esta forma, tendremos una valoración del total del embudo más cercano a la realidad. ¿Cómo sé "las que no se cerrarán"?. Bastará con tener este indicador "% estándar de cierre sobre el total de oportunidades" en un periodo determinado, ya sea mensual, trimestral o anual. De forma que apliquemos un factor corrector medio al total de oportunidades que tenemos en el "pipeline" en un periodo determinado.


La séptima verdad. Un “pipeline” sano debe guardar un equilibrio entre las las oportunidades de mayor y menor importe. Si queremos rellenar un barril con rocas y maximizar el uso de la capacidad del barril, tendremos que llenar los huecos entre las rocas grandes con piedras o guijarros. Este concepto lo debemos aplicar a nuestro “pipeline”. El equilibrio perfecto, quiere decir, que no debemos centrarnos únicamente en la gestión de las grandes oportunidades (o elefantes) esperando que se cierren, ni tampoco, centrarse en muchas pequeñas oportunidades que de materializarse no servirán para alcanzar el objetivo global y habremos perdido mucho tiempo. Se tratará por tanto, de realizar una correcta gestión global actuado sobre las grandes, medias y pequeñas oportunidades de forma que tengamos un “pipeline” equilibrado que permita conseguir los objetivos perseguidos.


La octava verdad. Las etapas de ventas en el “pipeline” no tienen ningún valor por sí mismas. Tendremos que realizar las acciones que estén directamente relacionadas con el cliente. Y definir para cada etapa de ventas, los pasos correspondientes con el proceso de compra de los clientes, esto es lo que dará el significado correcto a la progresión o flujo de las oportunidades por nuestro “pipeline”. Se hace preciso eliminar las etapas no relacionadas con el proceso del cliente mediante la localización en el proceso de lo que en el TAS group llaman “calificadores” y estos relacionarlos con las etapas, pasos y acciones concretas. De forma que se produzca una mimetización de nuestros procesos de venta con los hitos correspondientes a los procesos de compra del cliente. NOTA: Esto lo entenderán mejor los que estén habituados al uso de la herramienta TAS en la gestión de sus ventas. (ver al final del post las explicaciones sobre el TAS).


La novena verdad. Es necesario contar con un número crítico de oportunidades por cada etapa del proceso de venta. Será preciso realizar una medida ponderada para cada etapa del “pipeline” para determinar si contamos bastantes oportunidades en cada etapa. A su vez, habrá que considerar el tiempo necesario para el cierre, la probabilidad de cierre, y el importe de la oportunidad para calcular el valor que necesitamos (tanto ecónomico, como en número de oportunidades, así como su combinación de ambas tal como hemos aprendido en la séptima verdad). Para contar con un valor para extrapolar, podremos utilizar la media de cada oportunidad, la cuota media y la longitud del ciclo de ventas medio (tiempo de ejecución en la que una oportunidad se convierte en un pedido aceptado).


La décima verdad. Es importante la gestión de las oportunidades que están inactivas. Todos conocemos esas oportunidades en las que no se ha trabajado durante más tiempo que el período definido de tiempo a tal afecto, que pueden quedar de forma indefinida en nuestro "pipeline" y esas que aparecen mes tras mes, trimestre tras trimestre en el "forecast" que nos presentan los comerciales por lo tanto en el general de la empresa. De nuevo dependemos del ciclo típico de las ventas, y debemos limpiar estas oportunidades del “pipeline” y enviarlas de vuelta etapas anteriores del proceso para ver si se produce la reactivación y avance de la oportunidad. Si no hacemos esto, estaremos dando un falso sentido de valor del total de oportunidades y gestionando un importe de ventas mayor que al que realmente vamos a ser capaces de ejecutar en ventas reales. Lo que necesitamos saber es exactamente dónde estamos y con que forecast real contamos, para cumplir con los objetivos marcados.


¿Qué significa TAS? Target Account Selling
El Target Account Selling (TAS) (Venta dirigida al cliente), se trata de un método práctico de la gestión de las ventas, que proporciona un foco sobre las oportunidades de negocio de la empresa. De forma que pone a los miembros del equipo comercial dentro de un sistema para gestionar los clientes correctos, en las oportunidades correctas, tratando con los agentes correctos y limitando los riesgos de perder buenas oportunidades, ganar negocios nefastos y evitar perder el tiempo en oportunidades sin futuro. El TAS cuenta a su vez con una serie de herramientas y procedimientos que ayudan a los comerciales a entender el proceso de compra del cliente, posicionarse mejor frente a la competencia, detectar los principales agentes en el proceso de compra-venta y seleccionar la estrategia adecuada para lograr ventas rentables para su empresa. Implantando TAS en tu empresa podrás conseguir:

* Mejorar los ratios de oportunidades cerradas y ganadas.
* Focalizarse en oportunidades de negocio rentables y aprender a abandonar a tiempo oportunidades poco rentables y/o gestionar debidamente estas que se fraguan a "fuego lento".
* Reducir coste de las ventas y acortar los ciclos de maduración de oportunidades.
* Aumentar las ventas/por empleado.
* Aumentar la rentabilidad de las ventas.
* Ejercitar las acciones correctas para una mejora instantánea del margen bruto de la empresa.
* Mejorar la eficacia del equipo comercial
* Aumentar el control y conocimiento sobre los clientes y generar relaciones win-win a largo plazo, como proveedor estratégico para ellos.
* Trabajar "codo con codo" con el cliente en la gestión de satisfacción de sus necesidades. No se trata de una mera gestión de venta, sino de ganarse al cliente para que supere las expectativas de sus necesidades comprando tus productos y contando con los servicios que comercializa tu empresa a través de tus comerciales.
* Mejorar la predicciones de forecasting, con lo que en cierta manera, permite adelantarse a los acontecimientos y sufrir menos las consecuencias ante situaciones como la que vivimos a ahora con la crisis.

Gracias por leerme y espero que os guste leer este post, al menos una pequeña parte de lo que yo he disfrutado haciéndolo.